Case, in-company
Van vier bedrijven naar één leiderschapsteam
De situatie
Na een fusie werden vier bedrijven samengebracht onder één organisatie. Op papier was de fusie afgerond. In de praktijk werkte elk onderdeel nog vanuit de eigen geschiedenis, cultuur en belangen.
Dat was zichtbaar in het managementteam. Er werd veel operationeel afgestemd en weinig gesproken over de gezamenlijke toekomst. Besluiten werden bekeken vanuit het eigen bedrijfsonderdeel. Het MT bleef intern gericht, terwijl de nieuwe organisatie leiders nodig had die samen richting gaven en zichtbaar waren naar buiten.
De opdracht
De directie wilde drie bewegingen:
- Van vier afzonderlijke bedrijven naar één leiderschapsteam.
- Van operationeel managen naar leidinggeven vanuit een gezamenlijke visie.
- Van intern gericht naar zichtbaar leiderschap richting medewerkers, klanten en markt.
De aanpak
Acht maanden, teamsessies afgewisseld met individuele coaching. Ik begon bewust niet met een nieuwe strategie of met kernwaarden. Eerst moest zichtbaar worden wat de samenwerking in de weg stond. Welke oude loyaliteiten speelden nog mee? Welke gesprekken werden niet gevoerd? Waar werd het eigen onderdeel onbewust verdedigd? En wat vroeg de nieuwe organisatie van deze mensen als leiders?
Die patronen bracht ik in de sessies op tafel. Niet om de verschillen weg te poetsen, maar om ze bespreekbaar te maken, zodat het team verantwoordelijkheid kon nemen voor wat er tussen hen gebeurde.
Daarna volgde de gezamenlijke visie en de vertaling naar concreet leiderschapsgedrag. Wie moeten wij als MT zijn om hier één organisatie van te maken? Wat vraagt dat van ieder van ons? En wat moeten medewerkers en klanten daarvan merken?
Mijn rol
Ik werkte met het team en met de MT-leden apart. Die combinatie deed het werk. Wat in een individuele sessie zichtbaar werd, kon ik waar het paste verbinden aan wat er in het team gebeurde. Spanning uit een teamsessie kon individueel verder worden onderzocht.
Ik vertelde het MT niet welke koers het moest kiezen. Ik hielp de leiders scherper zien wat ze zelf deden, benoemde wat onbesproken bleef en bracht het gesprek terug naar de gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Het resultaat
Acht maanden later werkte het MT zichtbaar anders. Voor het eerst presenteerde het als één team een strategie voor de nieuwe organisatie, met gedeelde prioriteiten voor de komende drie jaar.
Verantwoordelijkheden liepen niet langer automatisch langs de grenzen van de vier oorspronkelijke bedrijven. MT-leden namen eigenaarschap voor organisatiebrede thema's en spraken elkaar eerder aan wanneer oude belangen terugkwamen.
Ook buiten de vergaderkamer veranderde hun rol. Ze gingen structureel in gesprek met klanten en strategische partners en werden zichtbaarder voor medewerkers. In plaats van vier verhalen kwam er één verhaal over waar de organisatie voor stond.
De fusie bracht de bedrijven organisatorisch samen. De begeleiding hielp het MT om ook echt samen leiding te geven aan één organisatie.
Speelt er iets vergelijkbaars?
In een adviesgesprek bespreken we wat er in jullie organisatie aan de hand is en wat een traject zou vragen.